Mnogo je tvrtki koje postoje diljem svijeta, a mnoge su i one koje žele postići uspjeh. No, ne razumiju svi da je za postizanje tog cilja potrebno ulagati u transformaciju zaposlenike u lidere sposobne generirati druge lidere, jer samo tako je moguće ići naprijed.
Pročitajte također: Brazilske tvrtke pomažu u smanjenju stakleničkih plinova
vidi više
Voditelj odbija kandidatkinju za posao nakon što smatra da je "previše...
Istraživanje otkriva da je generacija Z pod najvećim stresom i depresijom u…
Ideja koja prožima ovaj argument je sastavljanje snažnog i sposobnog tima koji će voditi tvrtku prema uspjehu. Pogotovo kada govorimo o scale-upovima, projektima koji su poduprli početni razvoj tvrtke neće biti dovoljno da ga pomakne naprijed, ako ne dođe do transformacije vrijednosti, svrha i metodologije.
Iz tog razloga, potrebno je da svaka tvrtka, odlučna u postizanju uspjeha, doda znanje svojim liderima, jer ako to ne učini, poslovanje će postati nešto neodrživo.
Što se ove aplikacije tiče u stvarnom svijetu, vidimo nešto drugačiji scenarij. Prema istraživanju koje je proveo Gap International, 85% rukovoditelja kaže da je ključno dati veću relevantnost pojedinaca koji iskazuju veći talent unutar tvrtke, dok 83% podupire obuku zaposlenika i tvrdi da je to nešto najvažniji.
No, manje od polovice rukovoditelja reklo je da bi svoje voditelje doista obučavalo u sljedećih 12 mjeseci. To samo dokazuje da koncept vodstva treba revidirati.
Što je pravo vodstvo?
Približno 170 milijardi američkih dolara tvrtke su uložile u Sjedinjene Države u obuku lidera, ali ne griješite. Kapacitet zapravo nije povezan s treningom, iako pruža nevjerojatne praktične prilagodbe, ali to nije dovoljno.
To je zato što se, na kraju krajeva, od ulaganja u vodstvo očekuje uvođenje ljudi koji su to sposobni razmišljati drugačije i ponašati se kao takvi, vidjeti nove horizonte za poslovanje i postići razliku natjecateljski.
Zaljubljenik u filmove i serije i sve što uključuje kino. Aktivan znatiželjnik na mrežama, uvijek povezan s informacijama o webu.
